用身体感知培养你的领导力

摘要: 企业高管需要从智力、情感、关系甚至身体上突破个人局限性

11-08 20:53 首页 IT经理世界

10月5号刊

管理


企业高管一再面临克服个人局限性这个挑战。这常常涉及感知其行为的方式。他们可能怠慢别人,缺乏条理性,容易分心,或者行为举止让人摸不着头脑。他们发现,如果希望企业其余人员继续忠心耿耿,自己得有所变化。他们要学会以最初觉得不自在的新方式进行交流、做出决定。

 

要如此成长,领导者需要从个人整体上思考自己:智力、情感、关系甚至身体。这是一种名为社会大剧院(social presencing theater,SPT)的组织干预所固有的洞察力之一。这种做法根源于沉思冥想、舞蹈编排和组织文化工作,从而揭示管理能力的本质。它让领导者有机会思考在企业形成的关系,自身在强化那些关系方面的无意识角色(哪怕是破坏性的关系),以及作为领导者为别人树立的榜样。

 

一次SPT活动如同人物雕塑,组织成员将自己视作整个系统的一个典范。他们受命在台上扮演另一个人的角色,其站立和移动唤起企业中不言而喻,又切实存在的紧张关系。突然,他们看到谁与别人没有在沟通(本该需要沟通),谁本该是拍档(声称有同样的目标)的人实际上反对对方,以及哪里的隔离和沮丧因素在阻止高效工作完成。现在有几种与SPT类似的方法,最早可追溯到奥地利精神病学家Jacob L. Moreno在20世纪初提出的心理剧方法。



C. Otto Scharmer和Arawana Hayashi是社会大剧院(social presencing theater)的联合创始人。Scharmer原来自德国,现在是麻省理工学院(MIT)的高级讲师,还是清华大学的“千人计划”教授,著有《U型理论:感知正在生成的未来》一书(2009年Berrett-Koehler出版,2016年修订),提出了基于意识与行动之间关系的领导转型理论。Hayashi是一位编舞家兼禅修资深老师。她被认为是利用身体意识促进领导力发展的先驱。

 

Q

目前深度个人干预(比如社会大剧院)备受关注,这表明领导人开始意识到无力应对面临的挑战。挑战是否果真比以往来得更艰巨?

A


Scharmer:当然,眼下全球规模更庞大、依赖度更高。从环境破坏或经济不平等方面来看,企业和政府在共同创造无人想要的结果。人们筋疲力尽,或者觉得缺少紧密联系或觉得极为焦虑。不管这是否不同,许多决策者意识到,企业和政府需要一种不同的方法,但是他们不知道到底如何改变方法,专业院校又没有在教成功克服这些挑战所需要的个人技能。


比如说,被认为是公共部门实践创新者的苏格兰政府正改变提供服务的方式,努力解决社区收入不平等这个问题。政府代表直接跑到地方社区,帮助激发住在当地的个人和群体的能力。他们称这个方法是资产为本的社区发展(ABCD)。ABCD需要复杂的社区发展实践,而不是每个政府机构在孤立的环境中运作,直接管理地方群体。


要做到这一点,就需要两种新技能。一种是在每个地方社区,将相应的利益相关者:非政府组织、公司企业和政府联系起来。第二种是,运用流程和领导方法,让所有这些利益相关者得以高效地合作,专注于系统中每个人的福祉,而不只是孤立环境中那些人的福祉。


Q

一些领导者精于此道,但要如何将这项技能扩大到更广泛的人群?

A


Scharmer:正是如此。尤其在美国,领导力的主要问题之一是,领导力被认为是个人的特质,它应该被认为是系统感知和实现未来的新机会这种能力。然而你需要激活集体领导能力。


如果我们这个社会继续经历颠覆,那么这些技能至关重要。面对当下的生态危机、经济危机和政治危机,各大系统将会重塑。目前还可能存在精神危机:人们觉得自己与未来的机会脱节,因此而倦怠、抑郁,可能还有自杀的念头。原有的商业模式在许多情况下基于持续的边际创新,在这种场景下不管用。企业领导人需要后退一步,从新的视角看待自己和现状,然后为新方法建立原型。这就是我们运用社会大剧院的目的。


社会大剧院是一种方法,用来帮助组织和更庞大的社会系统时刻关注阻碍重大变化发生的深度人际关系结构方面的已有知识。它不是唯一的方法,却是我们发觉卓有成效的方法。企业领导人常常缺少场景的情感体验图:谁备受关注,谁被忽视,盲点又在哪里。社会大剧院构建了一张共享图,大家可以拿来参照,揭示阻碍进步的一些深层次系统性问题。人们觉得与整个系统有更强烈的情感联系。这种方法显示了如今群体困在哪里,明天何去何从,以及从这里到那里面临什么样的实际问题。


Q

请介绍一下你们是如何运用社会大剧院解决了女装公司Eileen Fisher的领导问题的。

A


Hayashi:几年前,我们Presencing Institute的几个人开始了解这家公司,当时Eileen(这家年收入3亿美元的同名公司的创始人)想要做一些改变。她主要凭可持续发展方面的工作而备受瞩目,她觉得需要更强调公司每个员工的个人发展和福祉。


Scharmer:公司存在几个盲点。一些部门干劲十足、富有创意,而另一些部门不大积极,包括客户服务和客户体验这两个部门。


Hayashi:于是公司搞了一次社会大剧院活动,除了思考自己与客户的关系外,大家还思考了与Eileen Fisher本人的关系。这次活动后,Eileen更致力于不仅提供个人发展机会,还将其视作企业文化的一部分,影响每个人。她已经在凭直觉做这番工作,但现在有了许多细微的变化。比如说,员工在开会途中暂停、沉默片刻,他们对供应链开启感知之旅,其中员工团队走访供应商,更好地了解其运营;他们开始明确地将客户称为“社区”,不一而足。他们还将文化价值观传达给公司的每个人:从IT员工到商店职员。


最近,我们与Eileen一起制作了介绍这项工作的视频,还与Eileen Fisher领导研究所的联合创始人兼执行董事Antoinette Klatzky一起搞了另一场社会大剧院活动。她及其他人为Learning Lab开设了课程,这是该领导研究所赞助的一家终身学习中心。课程包括冥想和基于艺术的活动,以调动整个人。他们开设的课程不仅面向专职员工,还面向Eileen Fisher公司的诸多供应商的其他员工。但大家对于课程并没什么兴趣。


于是我们召集了一小群人搞一次社会大剧院活动,看看公司各部门之间的关系和Learning Lab的使命。随着雕塑逐渐成形,一些人的位置靠近中央,包括更靠近代表Eileen的那个人,另一些人离得远远的,站在外围。外围的一些人躺在地上,不容易加入进来,实际上并不关心自己。一种暗自神伤的气氛蔓延开来,这是由这群人所站的位置形成的。他们似乎受到某种压制,好像在公司里头没有真正的地位。然后雕塑转而进入到下一个阶段,代表潜在未来,每个人移动位置,呈现出更有凝聚力的整体模式。


Eileen看到这些角色扮演她自己及员工时,她说看到了他们工作多卖力,还看到了他们变得多脱节。她继续更致力于保障公司员工的福祉。对于如何将Learning Lab的课程传达给公司内部人员和更大的社区也有了新的见解。


Q

你发现每个组织不一样,还是同样的模式和情况一再出现?

A


Scharmer:我们现正在研究这个问题。每个组织有独特的地方,但也有一再出现的模式,我们想要将这些模式确立为原型。


Hayashi:领导注意力方面的一些情况似乎有普遍性。我们最近为一家大型跨国公司搞了社会大剧院活动。被派往海外的两名高级员工被边缘化、孤立无援。这件事不是很严重,但他们完全如鲠在喉。后来,公司上下对他们俩非常关注,他们通过活动,惊讶地发现整个系统因此受到的影响有多大。


Scharmer:有时这些模式只有回想起来才变得清晰,这时活动早结束了。我接触过一家丹麦的医疗集团:它经历了区域化过程,但没有所需的协调机制。社会大剧院活动显示,旗下多家医院争夺资源,只关注自身利益,缺乏信任。参与者看到这点后意识到,如果他们想要合作、共享资源,就需要更关注患者的核心流程。


两个月后,他们又用另一场社会大剧院活动来重新安排。他们发现,不但需要更有效地联络医院的患者,还需要联络社区的其他成员。他们不仅要治疗病人,还要提高提供健康和福祉的能力。共同观察后,该集团不仅为目前发生的情况制作了一张共享图,还为他们想要创建的未来确立了共同愿景。


Hayashi:一些最重大的发现是我们没有料到的人们发生的联系。剧院这个词源自希腊语(意为“看”),它指可以观看重大活动的地方。在这里,我们看到我们领导者的小小动作如何触发更庞大的系统结构,它们使一些人上来,使另一些人下去(这未必是我们的本意),有时排挤人、不尊重人。


Q

你提到一种悲伤感显现出来。在你们接触过的大多数组织中这是常态吗?

A


Hayashi:几乎所有这些活动中都出现了一种权力重塑:一些人联系起来,另一些人被排除在外。你觉得让一些成员边缘化有多适得其反。有一回我们对年轻人参与体育和俱乐部的情况搞了一次社会大剧院活动,雕塑突显了条件好的儿童与条件差的儿童(尤其是少数族裔的孩子)之间的社会鸿沟。你可以看到,人们多年来做出的小选择如何演变成享有这些服务的人与未享有这些服务的人之间一条异常痛苦的鸿沟。


在一次小结中,大家谈论需要设计更好的结果后,一名男子说:“也许结果应该是集体悲伤。伤心地认识到社会不平等也许会激励我们切实行动起来、有所作为。”我认为,集体悲伤感让人们走出舒适区很重要。


在另一家公司,领导层表面上都平等,但一小群人把自己置于某种权力中心,其他人有一种孤立感,他们搞不清楚如何获得影响力。社会大剧院活动表明了这一点。参与活动的一名女子对我说:“这是一种悲伤、不愉快的感觉,但实际上给了我力量和清晰度。”她属于有孤立感的一群人;她说,现在她能搞清楚如何适应高层领导团队的行为模式。


Q

这类活动的身体意识与情绪上向前进的能力之间有没有联系?

A


Hayashi:我认为有联系。现在情绪智能方面有大量研究,可身体固有的知识方面的研究甚少。它不仅仅是一种感觉;它与其他人和临场有关联。很容易失去这种临场感,很容易迷失于所思所想中,与你的环境完全脱节。你的身体走向停车场里的车子,可头脑想着昨天发生的事情,这两种感觉没有同步起来。你没留意到灯光,也没留意到旁边站着的人,或是周围环境的一切。而这会降低你的行动能力。


社会大剧院这样的体验直指我们的相互联系以及我们永远是社会团体的一分子这个事实。身体本身就是感知器官。它收到的信号有点像《聚焦》(1978年Everest House出版)的作者Eugene Gendlin所说的“体会”(felt sense):这种认知质量超越了身体意识的五种感觉。在眼下的这幢办公楼,空气和灯光有特殊的品质。要是在早晨的海滩,或者如果你在面试不同的人,那将不一样。会有不同的纹理、不同的品质,哪怕单词一模一样。


把身体带入谈话的这种方式对一些人来说不是那么舒服。但是如果它能成功,那也是由于它让人不舒服。在这个领域人们不知道如何撒谎或掩饰;他们必须打开心房、愿意放松自己,那样才能直接与对方联系。


身体是有声音的。如果你让这个声音发出来,哪怕一天中只有20分钟,也会改变注意到的事情。我们称之为具象(embodiment):你驻留在特定的身体中,驻留在地球这个庞大的身体内,就是这种感觉。这种意识影响着你的关系和你的决策。如果你与自己的身体脱节,我想你也会与社会团体以及周围的人脱节。


Q

这是U型理论适用的原因吗?

A


Scharmer:U型理论基本上是人们在改变自己的理解和行动能力时经历的阶段――这时他们超越了边界,或者跨越了舒适区。这也是培养你自己注意已经撒落在你环境中的未来种子的一种方式。


有三个主要阶段,每个阶段涉及一组不同的活动。第一个是感知阶段:更清楚地看到你所在的系统,因而可以摆脱原有的假设和习惯。所有领导人都坐在圆罩里。组织越强大,你的阶层越高,需要超越的圆罩越坚固。你无法清楚看清自己,也无法从其他方面重塑自我。我们也称这个阶段为“放手”:摈弃原有的思维方式。


有许多方法可以做到这一点。比如说,你可以进入到系统的边缘,即在你影响力之内,但舒适区之外的地方,暂停判断习惯。注意聆听,全身心都打开。感受你所感觉到的奇迹。你可以运用社会大剧院、场景规划、讲故事活动、对话和系统干预等手法来进行集体反思。借助这任何手法,可以为你的情形创建一张新的概念图,更清楚地显示系统以及每个人是如何看待自己的。


感知后的第二阶段是自然流现(prescencing):连接到更深层次的你自己的知识和愿望。这时候,你讲述自己的故事,讲述你想成为一部分的未来的故事。用来激活这更深层次的认知的最有效机制之一是有意沉寂,作为个人或团体中的一员都是如此。


最后一个阶段是为新的活动建原型,即边做边学。这包括设计思维实践,即你提出一种创新的新产品或社会方法,并从中学习。如果你改变公司的组织结构图,引入新型的解决方案,或者以不同的形象示人,你就处于这个阶段。我们有时称之为“放手”,让新的运营方式成形。



Q

经过这些年的对话、U型理论之类的系统以及组织学习方面的其他创新,人们期望工作场所的领导能力普遍提升。你认为这一幕出现了吗?

A


Scharmer:对我们所有人来说这是个好问题,答案是不清楚。如果你看一看媒体对我们社会的报道,你看到我们在倒退。原有的全球商业和政治系统实际上是用同样的制度惯例来胡乱应付的系统。现在,这些主流制度受到了诸多颠覆性力量的重大挑战:全球化、前所未有的难民潮、技术变革以及气候变化的新现状。


只要社会系统(无论公司还是这里的一批更庞大的主流机构)被颠覆,领导者又没有形成好奇心、同情心和勇气等方面的内在能力,那么你往往看到思想和心灵被禁锢,急于表达意愿。你会看到偏见被夸大,公众日益表达愤怒和恐惧,以及更往往责怪他人。这是个凝冻的系统,受制于相对封闭的观点。


另一种反应就是将问题视作协作学习的机会:迎向新的未来,乐于为新方法建立原型,并且跨机构和行业边界培养更好的关系。如果这是我们开明领导的模式,那么就有明显的进步。我们看到全球出现了这一幕:基于这些原则,相互合作,随之出现了整个生态圈。这股动向体现了社会领域从“自我系统意识”到生态系统意识的转变。就个人而言,我认为这种微妙的转变很可能是我们这个时代最重要的事件。社会大剧院之类的方法使这种转变备受瞩目,并在社群、组织和更大的社会系统层面付诸实际行动。



作者 | Art Kleiner

编译 | 沈建苗

杂志编辑 | 正月

微信编辑 | 李昊原

 原文发表于《IT经理世界》,转载请注明




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